Články publikované v časopisech
Mysle ľudí skrývajú rezervy
4.11.2005, TREND č.43 / Zuzana Horníková a František Múčka
Zvyšovať produktivitu a neinvestovať do ľudí a technológií ani korunu navyše je snom každého manažéra. Ťažšie ako opisovať sny je zodpovedať otázku, ako na to. Na zvýšenie produktivity až o pätinu často stačí jednoduchá zmena vo vnútorných pravidlách firmy, tvrdí niekdajší investičný riaditeľ Vítkovických železiarní Andrej Kopčaj. Dnes stojí na čele poradenskej spoločnosti Silma ’90. Tá v niekoľkých stovkách slovenských a českých firiem, s ktorými doteraz pracoval, zisťovala, s akým ľudským kapitálom pracujú. Inými slovami, do akej miery poznajú svojich zamestnancov a ich prínos k fungovaniu firmy. A prišla k záveru, že najväčšie rezervy majú slovenské i české firmy v práci s ľuďmi.
Tlačiť a ťahať
Výsledky analýz ľudského kapitálu firiem, ktoré A. Kopčaj realizuje, nebývajú veľmi optimistické. Podľa nich je podiel zamestnancov, ktorých najvyššou motiváciou v práci je snaha vyhýbať sa povinnostiam, prípadne si prilepšovať na úkor firmy, privysoký. Pracovníkov spoločností rozdeľuje do piatich skupín. V prvej sú úplne najhorší zamestnanci, ktorí nedokážu plniť ani základné pokyny. Naopak, prostredie a prostriedky firmy využívajú na to, aby sa obohacovali na jej úkor. O niečo menej nebezpeční sú tí, ktorí firmu priamo neokrádajú, no pracovný čas využívajú najmä na to, aby vyriešili otázku, ako nerobiť, a predsa zarobiť. O niečo väčšie spoľahnutie je na "mechanikov", ktorí si svoje úlohy plnia tak, ako sú im zadávané, no nemajú chuť a často ani schopnosti riešiť problémy samostatne, vykazovať iniciatívu. Nad nimi stoja zlepšovatelia, ktorí si firmu vážia, svoju prácu vykonávajú zodpovedne a tvorivo. Dokážu využívať príležitosti a minimalizovať riziká. Na vrchole stojí typ spolupodnikateľa, ktorý sa dokáže sám motivovať a preberá zodpovednosť za najzložitejšie úlohy. V tomto prípade A. Kopčaj hovorí o ľuďoch ako o zdrojoch úspechu firmy. Spolupodnikateľov a zlepšovateľov sa v priemere vo firmách nachádza podľa meraní Silmy menej ako pätina. Ako dosiahnuť, aby sa z "mechanikov", ktorých možno považovať za robotov plniacich príkazy, stali inovátori poháňajúci firmu dopredu? "Ak vo firme prevládajú tí, čo jej škodia alebo nemajú záujem plniť si základné povinnosti, inak ako prepúšťaním sa to dosiahnuť nedá," myslí si A. Kopčaj. Ostatných možno posúvať do vyšších úrovní sankciami alebo odmeňovaním. "Z našich skúseností môžeme povedať, že na Slovensku sa oveľa častejšie využívajú práve sankcie," dodáva. Vyplýva to aj z toho, že firmy sa sústredia práve na posúvanie spodných úrovní, teda radových zamestnancov.
Zlé odmeňovanie
Tlak na zlepšovanie schopností a prístupu manažérov býva naopak zvyčajne malý. Filozofia, podľa ktorej tak ako robotník vyrába konkrétny produkt, mal by aj manažér vyrábať zmeny, nebýva v podnikoch samozrejmý. "Úlohou manažéra nemá byť len dohliadať na bežný chod firmy. Platený by mal byť najmä za zmeny, ktoré prinášajú osoh," vraví A. Kopčaj. Práve systém odmeňovania považuje za veľkú slabinu motivovania ľudí a celej politiky ľudských zdrojov v slovenských a českých firmách. "Odmeňovanie zásluhovosti firmy nezvládajú. Zle odmeňujú zamestnancov, ešte horšie manažérov," kritizuje A. Kopčaj. Namiesto toho podľa vládne prístup, v rámci ktorého pripadne odmena každému bez hlbšieho hodnotenia jeho prínosu pre firmu. Všadeprítomným vonkajším prejavom je aj slovník, ktorý sa v súvislosti s odmenami využíva. Namiesto slov "zarobte si" preferujú manažéri spojenie "dajme im". Problémami s nastavovaním miezd trpí veľká časť európskych firiem. V porovnaní s americkými sa ukazuje, že v časoch prosperity spoločnosti nevedia ustrážiť náklady na mzdy, pričom produktivita na zamestnanca klesá. Vytvárajú sa totiž pracovné miesta bez toho, aby sa plne vyťažili. Manažéri zodpovední za mzdovú politiku často odmeňovanie odvíjajú od toho, aké výsledky firma dosahuje. Na zásluhovosť sa pritom prihliada až v druhom rade. Český poradca nevidí dôvod na to, aby sa mzdy zvyšovali len preto, lebo odvetvie práve prechádza vrcholom konjunktúry. Podľa neho by mal manažment zohľadniť, akú zásluhovosť na dobrých výsledkoch majú zamestnanci firmy. "Presadiť myšlienku, že odmeňovanie by malo napomôcť výkonu, nie je problém. O tom už hovoria všetci. Problém je, ako to dosiahnuť a ako rozličnými experimentmi situáciu ešte viac nezhoršiť," dodáva konzultant Silmy Ľuboš Polakovič.
Nastavenie limitov
Ďalší zdroj úspechu firmy je podľa poradcov pásmo práce, teda nastavenie limitov kultúry firmy a hraníc, ktoré určujú, čo pracovník musí a čo už nesmie. Horná hranica má vytvoriť ctižiadosť, ponúknuť vízie a hodnoty, ktoré by mali zamestnancov stimulovať. Spodná naopak stanovuje, čo si už ľudia vo firme dovoliť nesmú. Obe hranice pritom vzájomne súvisia a nemožno ich nastavovať samostatne. Aby priniesli úspech, musia brať do úvahy mentalitu ľudí a zmýšľanie, ktoré si vo firme osvojili. A postupne ho pozdvihovať. Čím sú limity nastavené nižšie, tým horšie pre firmu. V takomto prostredí sa najviac aktivizujú tí, ktorých prístup firme škodí. "Vtedy sa často stáva, že ľudia vo firme sa delia na my a oni. Obe skupiny pritom uvažujú, ako čo najviac vyťažiť na úkor tej druhej," vraví A. Kopčaj. Najťažšie sa pritom tento prístup mení medzi zamestnancami. Prekonať predsudky pracovníkov k manažmentu býva pri zmene kultúry a procesov často najťažší problém. Personálni poradcovia spomínajú na prípady, keď sa po analýze veľkosti odporu rozhodli v ďalších konzultáciách pre klientsku firmu nepokračovať. Inde zas museli začať s úplne základnými krokmi. Spomínajú fabriku, v ktorej chodili po dielňach a zamestnancom na zem kriedou vyznačovali územia, za ktoré by mali byť zodpovední. So slovami, toto je vaše územie, starajte sa oň. Až keď zamestnanci získali vzťah k najbližšiemu prostrediu, bolo možné jednotlivé pracoviská či oddelenia formovať tak, aby z nich boli akési minipodniky zodpovedné za svoje výsledky.
Šoférov do tímov
Z pozitívnych príkladov si A. Kopčaj spomína na SAD – Košickú dopravnú spoločnosť, dnešný Eurobus. "Aj tento projekt patril medzi tie, ktoré sme sa najprv báli prijať," vraví. Potrebu nastoliť vyššie štandardy v rozvíjajúcej sa košickej firme cítil člen jej dozornej rady Vincent Vattai už dlhšie. Základné školenie u konzultantov absolvoval najprv sám. Až potom sa rozhodol, že kurzami by mala prejsť celá firma. Mnoho zamestnancov, vrátane vedúcich pracovníkov sa rýchly zmenám prispôsobiť nedokázalo a firmu opustili. "S výsledkami sme spokojní, ľudia dnes oveľa viac vnímajú, ako by firma mala fungovať," dodáva V. Vattai. A získali pozitívnejší prístup k práci. Dôkazom sú typy na zlepšenie, ktoré chodia od samých zamestnancov. Sú medzi nimi lepšie i horšie, no už fakt, že majú záujem veci zlepšovať, je veľký prínos. "Podobne ako iní, práve s prístupom ľudí k firme sme mali dlhodobo problém," spomína V. Vattai. Na viacerých pracoviskách sa podarilo urobiť zo zamestnancov "podnikateľov" sledujúcich vlastné výkony a zodpovedných za konkrétne činnosti. Príkladom zmeny je aj vznik 27 tímov, do ktorých sa rozdelilo 250 šoférov. Ich vedúci mali možnosť priamo sa stretávať s predstavenstvom a konzultovať s ním problémy. Hlavný prínos však bola zmena klímy vo vzťahu šoféri – manažéri. Zmenili sa aj nároky na prácu manažérov. Pri ich odmeňovaní sa oveľa viac prihliada na to, akým spôsobom dokážu rozvíjať potenciál oblastí, za ktoré sú zodpovední. "Zvyšujeme tlak na to, aby manažéri za predstavenstvom nechodili s problémami, ale riešeniami," dodáva V. Vattai.
Tunajšie firmy sú posadnuté strojmi, na ľudí zabúdajú
18. 8. 2003, TREND / Katarína Začková
Pojem potenciál úspešnosti je v centre vašej metodiky? Ako mu treba rozumieť?
Napríklad v paralele medzi firmou a človekom. Potenciál úspešnosti je daný mozgom, je o schopnosti chcieť a vedieť. Ruky – tie iba vyrábajú produkt. Samy nemôžu byť úspešnejšie ako mozog. Myslí si, že väčšina poradenských organizácií sa sústreďuje iba na ruky, na konečný produkt.
Vaším know-how je predovšetkým spôsob, ako potenciál úspešnosti merať. Robili ste to už v stovkách firiem, čo sa vám tam ukázalo?
Podľa potenciálu úspešnosti rozdeľujem firmy na päť schodíkov. Na prvom stoja firmy, v ktorých ľudia ani nechcú pracovať, tieto firmy len naťahujú ruky, chcú peniaze. Na druhom sú firmy, ktoré nechcú zmenu, považujú ju za zbytočnú. Na treťom chcú takisto veľa peňazí, správajú sa ako študenti, ktorým rodič platí doučovanie, ale ani o to nemajú záujem. Ich schopnosť prijať vedomosti je nízka, ako keby ste to do nich pchali nasilu. Na štvrtom schodíku vidím firmy, v ktorých ľudia už majú motiváciu učiť sa a meniť. To je podstatné, veď už starovekí grécki učitelia vraveli – najskôr nauč lásku študenta k vede a potom do toho študenta dostaneš to, čo ho chceš naučiť. Vo firmách na piatom schodíku je už také zaujatie, že si sami vytvárajú znalosti. V takýchto firmách vedia, že rozhodujúca súťaž v ekonomike neprebieha v tom, čo je práve teraz viditeľné. Takéto zrelé firmy sa už dokážu sústrediť aj na budúce triumfy. Ich manažéri premýšľajú ako kartoví majstri. Vedia, kedy majú vytiahnuť eso.
Ako možno vašej metodike veriť? Koľkokrát ste ju použili?
Za dvanásť rokov máme v združení Silma Riava štatistiku už takmer tisíc firiem. A tvrdím, že zatiaľ sme sa v meraní nezmýlili. Meriame potenciál úspešnosti firmy, ale aj aká je absorbčná kapacita firmy – koľko vedomostí, investícií a iných vstupov vie firma ešte efektívne spracovať. Zbytočne si budete kupovať päť litrov vína, ak máte iba litrovú fľašu. Zaplatiť môžete aj päť litrov, ale domov si odnesiete iba liter, zvyšok sa roztečie po zemi.
Na ktorom schodíku sú teda české a slovenské firmy?
Drvivá väčšina na treťom.
Teda očakávajú peniaze zvonka.
Áno a efekty takýchto vkladov sú tak či tak strašne mizerné. Aj preto, lebo tieto peniaze ani nechcú vložiť do ľudí. Sú naopak posadnutí strojmi a zariadeniami, informačnými systémami.
No do ľudí, ktorí nie sú angažovaní, ťažko investovať.
Meriame napríklad aj ukazovateľ HRR (Human resource ratio), teda podiel ľudí zapojených vo firme ako zdroj, ako efektívny zdroj. Ak je tento ukazovateľ v našej metodike menší ako jedna, firma nie je organizmom, iba akýmsi mechanickým strojom - ľudia iba plnia príkazy. Pri hodnotách firmy vyšších ako jedna hovoríme o biologizácii podniku. Zamestnanci sa angažujú, vytvárajú idey, aby vytvárali synergiu. Firmy, kde sme HRR namerali na úrovni okolo 1,5, neboli v ekonomických problémoch. Najlepšie firmy v Česku alebo na Slovensku majú úroveň HRR tri. No to sú už rekordmani aj v zisku.
Zatiaľ ani raz sa nám nestalo, aby firma, v ktorej sme HRR namerali v hodnotách medzi dva a tri, bola vo vážnych ekonomických problémoch. Rovnako ani raz sa nám nestalo, aby firma pod 0,5 doslova neumierala. Priemerná slovenská a česká firma má HRR 0,7.
Čo je typické pre tieto priemerné firmy?
Manažéri robia zoznamy výhovoriek. Za všetkým vidia zlé smernice, zlé zákony – dokonalý systém výhovoriek. Riadiaci pracovníci tam fungujú ako sofistikovaní hrobári. Vedia síce, čo tú firmu trápi, ale dokonale sa bránia svojím systémom výhovoriek. A keď im poviete, aby si plnili úlohy, tak si najskôr zapýtajú peniaze.
Vy ste však platení nielen za zmeranie, zrejme predovšetkým za zmenu...
A tam, kde máme podporu topmanažmentu, sa to často aj podarí. Na prvom seminári v košickom VSŽ Inžinieringu sme namerali hodnotu HRR 0,26. Za sedem rokov nahromadili 120 miliónov korún strát, sociálny kapitál mali v strašnom stave... A v priebehu jedného roku sa dostali podľa našich meraní na 1,26. To je podľa nás úžasný výkon. Faktom je, že za ten rok sa VSŽ Inžiniering zmenil z takmer ekonomickej mŕtvoly na ziskovú spoločnosť. Tamojší riaditeľ Laco Matusák bol posadnutý zmenami, robil to, na čom sme sa zhruba dohodli. Podstatné je, že sám bol schopný absorbovať zmenu.
Sú rozdiely medzi slovenskými a českými firmami výrazné?
Slovenská ekonomika možno štartovala menej rozvinutá, no podľa nami nameraných výsledkov na tom nie sú české firmy lepšie. Dokonca, ak by som hľadal niekoho, kto vie vyvolať dynamiku, hľadal by som manažéra so slovenskou mentalitou. Možno sa na Slovensku dynamika ťažšie vyvolá, no ak sa to začne, je to razantnejšie ako v Česku.
Zo slovenských ste pochválili VSŽ Inžiniering. Je takýchto prípadov na Slovensku viac?
Zaujal ma riaditeľ nemocnice v Košiciach-Šaci Juraj Vančík, šikovný človek. V Česku sme merali aj nemocnice, aj zdravotné poisťovne, no pred ním skladám klobúk. Ďalší silný príklad je obchodná spoločnosť Slovenergo. Tamojší riaditeľ vie pri riadení odhadnúť, ako zmiešať prísnosť a priestor na autonómiu.
Teda to je ten optimálny model – byť prísny, ale dať zároveň každému zamestnancovi priestor na vlastné rozhodovanie?
Musíte, samozrejme, robiť vždy dve veci naraz. Musíte strážiť, kontrolovať a zároveň vytvoriť chuť tvoriť niečo nové a mať pocit zodpovednosti. Veľa manažérov si myslí, že ich úlohou je iba strážiť. Potom sa často stávajú iba strážcami úpadku. Druhým extrémom je uvoľnený liberál. Podarí sa mu pár ľudí okolo seba nadchnúť a už si myslí, že sa to udialo v celej firme. A pritom úplne vypustí čistenie.
Čo máte na mysli čistením?
Keď je firma v hlbokých problémoch, potrebuje - vulgárne povedané – obušok. Až potom príde štádium, keď možno začať kultivovať seba aj podriadených. Snaha o spontánny manažment, ktorý posilňuje zodpovednosť, prichádza až na záver. Preskočiť to nemožno. Často sa napríklad stáva, že sa manažéri snažia do tunajších firiem priamo inštalovať zahraničné manažérske modely z úspešných firiem, no v podnikoch, ktoré ešte nie sú schopné prijímať, sú potom neúspešní.
Ku ktorým teóriám manažmentu sa približujete vy? K liberálnym americkým alebo prísnejšie kodifikovaným európskym?
Stáž aj postgraduál som robil v USA. Americký systém mi je bližší, vážim si na ňom väčšiu autonómiu a z nej vyplývajúci pohľad na zodpovednosť. Európske riadenie je viac hierarchické, viac normatívne, aj keď to Európa nerada priznáva. V Amerike chápu, že pokiaľ nevtiahnu ľudí do tvorivého procesu, firma nemá šancu. Americký model riadenia preferujem aj kvôli tomu, že mám rád teórie, ktoré vnímajú firmy ako živý organizmus, ktoré vysoko hodnotia sociálny kapitál. Ten je hnacou silou firmy. Uznávam však, že úspechy tu skôr prináša model germánsko-európskeho manažmentu. Práve preto, že vo väčšine firiem ešte ani nenastal čas upratovania. Iná je, samozrejme, situácia väčšinou v menších firmách, ktoré vznikli v posledných rokoch,a ktoré zamestnávajú predovšetkým mladých ľudí vyžadujúcich si skôr motiváciu americkým štýlom riadenia.
Dokážete pri meraní zistiť, kto a ako narába s úplatkami?
Áno, často to vypláva na povrch. Napríklad aj podľa toho, že tvrdia, že nemajú finančné zdroje, a nakupujú zbytočnosti.
Manažéri sa zvyčajne bránia tvrdením, že nie je ich úlohou meniť prostredie...
Áno, firmy uplácaním často iba reagujú na ponuky politikov. Počul som už aj politika, ktorý sa ani nehanbil odporúčať úplatok vhodnému človeku a vo vhodnom čase ako riešenie problému firmy. V zmene takéhoto nazerania vidím najväčší prínos vstupu do Európy. Sme takí previazaní korupciou, že sami si nepomôžeme. Preto môžu byť zahraničné kultúrne normy prínosom.
Zatiaľ tu však tieto normy nie sú štandardom.
Robili sme napríklad meranie v motolskej nemocnici a odborár nám povedal: "My si tu neprekážame, každý vie, čo má kradnúť. Firma dostáva investície za taký a taký úplatok..." Hovorili si, že je to v pohode a pritom firma bola pred bankrotom. Nová riaditeľka tam začala čistiť tak rýchlo, že ani nemala čas podávať žaloby, ak na niečo prišla. Iba tých ľudí vyhadzovala z práce. Podobne reagoval v tejto situácii riaditeľ VSŽ Inžinieringu. Obaja sa sústredili na to, aby sa zbavili všetkého, čo firmu ťahalo k zániku.
Hovoríte o tom, ako keby to bolo úplne jednoduché. Zistiť, v akom stave je firma, urobiť pár razantných krokov...
Po príchode do firmy sa na prvom seminári snažíme vyvolať nespokojnosť. Ak sú všetci spokojní, nie je tu čosi v poriadku. Ak zistíme vysokú spokojnosť, neriešime problémy marketingu a ekonomiky, ale práve ich spokojnosť. Firma, ktorá je so sebou príliš spokojná, sa nevyvíja. Až potom meriame potenciál úspešnosti, potenciál sociálneho kapitálu, potenciál manažérov. A až potom navrhujeme liek. Kým firma nie je na prijatie súboru špecializovaných manažérskych techník a nástrojov pripravená, je zbytočné ich zavádzať. Navyše, tieto techniky nie sú lacné. Vyčítam mnohým svojim konkurentom v poradenstve, že na to manažérov nahovárajú za každú cenu.
Od začiatku pôsobenia združenia Silma Riava ste využívali aj zdroje z programu Phare. V čom môžu európske fondy pomôcť firmám?
Program Phare podporoval naše poradenstvo, a tak sme my mohli pomáhať firmám. Čo ma však mrzí – kým zo začiatku donorom stačil stručný, ale výstižný projekt na niekoľko strán, dnes už nestačí ani sto strán. Bruselský úradník potrebuje papiere – čím ďalej, tým viac. Preto by mali firmy veľmi zvažovať, do akej miery sa upnú na eurofondy. Napríklad na investičné projekty sú vhodné. No o poradenských začínam pochybovať. Firmy si viac vážia rady, ak si ich samy zaplatia.